Организация и менеджмент международных проектов в интернет среде. Часть 2

Продолжение моего доклада с международной научно-практической конференции «Business Studies and Me» на тему «Организация и менеджмент международных проектов в интернет среде» (Organization and management of international projects in internet environment) Первую часть можно прочитать здесь. Кстати, спасибо всем, кто отозвался и прокомментировал первую часть. Однако, вернемся к докладу и рассмотрим основные особенности управления и организации международных проектов в интернет среде. Основные особенности управления и организации международных проектов в интернет среде (рис.1)

Отмечу, что данные особенности не касаются тех проектов, которые ведутся в рамках традиционных организаций с иерархическими организационными структурами, т.к.  в подобные организации изначально заложен весь широкий спектр недостатков, которые могут «утопить» даже идеально спланированный проект.

Начнем по порядку, как изображено на рис.1:

Материальные и нематериальные ресурсы

диверсификация источников — если в оффлайн проекте мы часто бываем ограничены привязкой к географии (например, точка продажи, место строительства, склад сырья и т.д.) то в онлайн проектах мы не ограничены ничем – мы можем купить оборудование, арендовать серверные мощности или нанять специалистов в любой точке земного шара. Кроме того, снижается или исключается риск того, что мы лишимся какого-то ресурса – у нас много резервных источников.

Эта особенность ведет к следующей

выбор лучшего — если мы можем выбрать ресурс в любом месте, значит можем подобрать и оптимальное соотношение цены и качества , устраивающее нас, относительно  данного ресурса.

аутсорсинг — и следующее звено в нашей логической цепочке – нам вовсе не обязательно, чтобы специалисты сидели рядом, мы можем нанять уделенных специалистов, при этом мы оплачиваем РЕЗУЛЬТАТ ИХ РАБОТЫ, снижая издержки на персонал. Немедленная оплата при помощи электронных платежных систем позволит нам сэкономить время. Кроме того, портфель из проверенных специалистов позволяет нам подбирать оптимальную команду под любой проект в кратчайшие сроки.

Следует отметить недоразвитое налоговое законодательство и непродуманность бухгалтерского учета относительно электронных платежей – до сих пор четких методик по работе с электронными платежами в некоторых странах нет.

полная доступность (ресурса) — ресурсы с резервными источниками, которые мы сами и подобрали / нашли / наняли / приобрели не могут стать недоступными по определению. Соответственно, если даже и пропадет доступность к одному из источников ресурсов, включатся дублирующие системы.

эффективная загруженность персонала; — персонал не ограниченный формальными рамками организации, как показывает практика, работает намного эффективнее «офисного планктона» Кроме того, от персонала проекта требуется выполнение определенных работ в определенное время, а не «пребывание» на рабочем месте. Также снижается риск конфликтов внутри рабочих групп проекта.

Риски

исключено влияние внутренней среды организации на проект — менеджеры проектов имеют большую долю независимости и полномочий. Проектные организации часто имеют в своем составе организационные единицы, называемые отделами, однако данные группы либо отчитываются непосредственно перед менеджером проекта, либо предоставляют услуги поддержки для различных проектов.  Однако такой случай как, например,  «торможение» проекта из-за внутренних разногласий руководителя проекта и функционального руководителя исключается.

вовлечение заитересованных сторон и разделение ответственности — кто бы не поставил перед руководителем проекта задачу достичь определенной цели (инвестор, заказчик, партнер, субподрядчик и т.д.), но этот кто-то, как правило, заинтересован в успешной реализации проекта – его интерес очевиден. Нет смысла инициировать проект, используя собственные ресурсы, не рассчитывая его реализовать.

В традиционных организациях риск неуспеха более высок – когда руководитель является не собственником / совладельцем, а наемным работником, его мотивация успешно завершить проект существенно ниже и может вообще зависеть от других функциональных руководителей.

снижение бюрократической составляющей — решение об использовании / неиспользовании бюрократической составляющей, а также на степени бюрократизации и формализации полностью лежит на руководителе проекта. Очень часто менеджеры проекта руководствуются принципом «разумной достаточности», чего не скажешь о традиционных организациях с излишней формализацией внутренних взаимоотношений. Снижается риск «торможения» проекта из-за бюрократической волокиты, формализации, внутренних преград для движения информации и распоряжений.

бюджет в руках PM — Данный пункт крайне важен, поскольку выполнение работ в рамках проекта, качество работ, сроки или любые другие параметры проекта не должны зависеть от того даст или не даст бюджет функциональный руководитель. При сосредоточении средств в руках руководителя проекта такой риск исключается.

Конечно, данный пункт сильно зависит от способностей руководителя проекта оценить бюджет проекта, однако этот момент характерен и для оффлайн и для онлайн проектов одинаково и решается при помощи бюджетного резерва.

Время

мобильность — органы управления и ключевые специалисты могут перемещаться в пространстве без малейшего ущерба для хода работ. Вообще, для большинства веб-проектов географической привязки нет.

возможность обеспечить непрерывный процесс — если есть потребность в непрерывном процессе, то его можно обеспечить, например, как за счет большого количества исполнителей работ, так и за счет географического местонахождения их в разных часовых поясах. В этом существенный плюс международных проектов.

интенсивность процессов в рамках проекта — специфика веб-проектов и веб-бизнеса вообще, в высокой скорости – часто бывает, что успеха добивается не та компания, которая придумала лучшую бизнес-идею, а та, которая сумела быстрее реализовать с сохранением приемлимого уровня качества. Именно поэтому, специалисты работающие в веб-отрасли знают и готовы к работе с полной самоотдачей и на высокой скорости.

нацеленность на результат а не на процесс — Ни у кого из участников проекта нет ни желания ни даже возможности имитировать бурную деятельность, кроме того, участники данного рынка, как правило, дорожат своей репутацией и обладают высоким уровнем самомотивации.

Процессы

контролируемость и прозрачность всего — все, что происходит в цифровом пространстве – измеримо и контролируемо.  Все движения средств, процессы, обсуждения и прочее могут осуществляться в единой среде всеми участниками проекта.

удаленные процессы — руководителю проекта и участникам проекта не обязательно находиться рядом, в одном городе или даже в одной стране.Управлять людьми, процессами и ресурсами вполне можно и без личного контакта.

Справедливости ради, стоит отметить, что некоторые методологии разработки, тот же AGILE — Agile software development, подразумевают именно общение лицом к лицу, однако данные подходы относятся скорее именно к командам разработчиков, чем к проектным командам в целом.

высокая (абсолютная) степень власти руководителя проекта — Роль менеджера проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного менеджера. Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании. Менеджер проекта – это лицо, ответственное за достижение целей проекта.

Обеспечение высокого уровня качества — аутсорс-специалист высокого класса это, в первую очередь, профессионал. Он заинтересован в своей репутации, поэтому не будет сознательно вредить сам себе, что повышает уровень качества и снижает риск брака.

Кстати, еще один плюс и одновременно снижение риска – это то, что любой профессионал аутсорсер имеет собственное имя и заинтересован в личном маркетинге, тогда как тредиционные компании стараются нивелировать своих сотрудников до уровня «винтиков», выпячивая корпоративный брэнд. Такой подход наоборот повышает риск брака.

Универсализация — методики, рабочие группы, идеи, схемы работ, связи, логистики – практически все, что было опробовано в 1-2 проектах может быть разобрано на составляющие и применено к другим проектам. Проект складывается как мозаика из таких модулей.

Коротко рассмотрим возможный Инструментарий (рис.2)

Как видно из данного рисунка, большинство инструментов нацелено на совместную работу в общей рабочей среде в режиме онлайн, причем процессы, такие как выполнение работ, анализ, оценка, тестирование и исправление ошибок.

В заключении следует сказать несколько слов о современных тенденциях в данной области и перспективах развития на ближайшие 5 лет:

1. Все больше организаций в большем количестве сегментов будет переходить на работу по проектной или матричной схеме;
2. Все больше специалистов в области управления проектами в том числе и управления веб-проектамибудет требовать рынок;
3. От «традиционных» руководителей проектов время потребует существенной «доработки» квалификации;
4. Область знаний, относящаяся к веб-технологиям будет все больше структурироваться.  Но также и усложняться;
5. Будут появляться релевантные прикладные дисциплины в ВУЗах. Требования времени и рынка потребуют применять в процессе обучения больше практики и «case study».

Если вам есть что сказать по теме, прокомментировать публикацию, добавить или, наоборот, опровергнуть — пишите мне и комментируйте статью. Заранее спасибо.